?1、引進先進的管理思想和管理模式。

?2、規范公司的工作流程。

?3、理順公司的生產流程。

?4、做到有人做事、有人負責。

?5、優化財務、庫存、采購周期。

?6、減低成本、提高效率、增加收益。

?好處：

?1、為決策者提供決策數據。

?2、分析區域的銷售情況，制定銷售方案或調整產品結構。

?3、準確的掌握產品的生產過程，分析產品成本的形成，找出“瓶頸”所在。

?ERP給企業帶來什么效益？

?有一家客戶前不久ERP剛剛上線，我問老板："您覺得實施ERP后貴企業最大的收獲是什么？"，

老板就說了四個字"查詢"、"報警"，現在老板要查什么經營數據，非常方便、準確和快捷，過去需要一兩天知道的數據現在一兩分鐘即可，數據有了，決策就快了和準了。還有一個是"報警"功能，過去企業發展到什么程度，我們只能事后才知道，就像大家都比較擔心身患重病，最好的避免方法是及時到醫院化驗相關的生化指標，企業也是一樣，如果這些數據隨時可以報警出來，就可以避免很多大的損失，如"安全庫存"、"應收賬款比率"等等。從老板的角度來看，實施ERP，實施信息化，更多的是可以提升企業的規范化管理水平。沒有系

統，你會發現企業現場管理非常混亂，單據滿天飛，有了系統，大家在計算機平臺上統一操作，按照統一的流程規范化管理，效率自然大幅度提升。?而從中層管理者來看，實施完ERP后，庫存會降低多少？采購準確率會提高多少？停工待料會降低多少等等。從國際權威的

APICS上摘錄的信息可以充分證明實施ERP后的效果。我們就舉一例：庫存問題，對于中國的制造業來說，庫存一直是困擾企業管理的一個重要問題，要減少庫存就必須先

動態準確的知道庫存為多少，否則很難降低庫存，我曾經問過不下100名庫管："影響庫存數量的參數有多少？答案有：5個、10個、11個、13個"，很多人都回答為‘5個‘，其實正確的答案為13個，也就是有13種單據影響庫存的數量，只要一種數量不能及時掌握都會導致庫存不準確。?我們的企業在實施ERP之前都會問自己一個問題，實施ERP給企業帶來什么好處，何不先問一下自己，目前企業有哪些管理障礙，哪些可以通過信息化解決的，哪些不是信息化解決的范疇？只有這樣才能給自己定下合情合理的目標，后期的實施過程也不會好高騖遠，引發無謂的煩惱。ERP是一套先進的管理工具，先進的企業需要，落后的企業更是需要！中小企業實施ERP給成長帶來的好處：ERP是一種通過計算機系統固化了的管理的方法，它可以讓企業更合理地配置企業資源（包括人員、物品、資金、設備、信息等），優化業務，提高企業的管理水平，增強企業的競爭力。它不只是一套計算機系統，更是一套現代化的企業管理思想和理念。它的最終目的是為了將企業業務電腦化，要求業務必須與

ERP?軟件緊密結合起來，借助軟件功能開展日常工作，最終達到以數據說話的目的。ERP?

所強調的是人、財、物、供、產、銷全面結合、全面受控、實時反饋、動態協調、以銷定產、以產求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化結構，是企業物流、資金流、信息流和知識流相結合的全面的企業管理工具，它的運轉需要整個企業全面投入配合。

?

在成功實施ERP?后會給企業帶來哪些好處呢？多數企業認為，最為顯著的是帶來直接的經濟效益的提高，其次是管理的標準化、規范化，然后是行業競爭力的提高。另外，它還對企業形象改善、管理思維提升、員工積極性的激勵方面都有所幫助。其中，認為可提高經濟益的占63%?，更利于科學、規范化管理占13%?，管理思維提升占11%?，企業形象的提升占

8%，提高員工積極性的占5%.?企業為什么要引進ERP？?當企業發展到一定的階段，常規的管理顯然已不能滿足現實發展的需要，所以如何實現規范化、標準化的管理來提高企業經營效益，就成為一個新的議題。如果不建立與之相適應的管理信息系統，就很難在這個競爭日趨激烈的時代獲勝。21世紀是網絡經濟、電子商務的信息化的世紀這是毋庸置

疑的，而一個真正的電子商務必須包括網上商務（B2B）、客戶管理（CRM?）、供應商管理（SCM?）、企業內部管理（ERP?）四大系統，因此企業當前首要的目標是實現企業內部管理與ERP?整合，實現資源充分有效利用、運作效率提高、成本的降低和準時交貨承諾的保證，在擁有了ERP?“后臺”這一核心的基礎上再與“前臺”的網上商務集成在線實時運作，跨進電子商務時代。所以，企業要規范化、規?；?、國際化，則ERP?的引入是必然的（美國90%?以上的企業都是采用ERP?系統進行運作的，“客戶——企業——供應商”通過互聯網在線實時運作，緊密聯系，故其電子商務的應用比較普及，目前國內實施ERP?的企業也如雨后春筍，電子商務平臺這一大環境也正逐漸成形）。雖然對國內多數企業來說，電子商務在現階段還是有些不現實，但企業信息化已是迫在眉睫，無論是從管理、生產、銷售、服務、還是從行業競爭、世界經濟趨勢來說，如果不進行相應的改造，是無法適應發展需要的。

ERP?的實施已經成為企業發展戰略的一部分，是和企業的發展息息相關的。?企業實施ERP需要哪些投入？?可以說ERP?是一種需要重投入才能成功及產生效益的管理工具，這種投入主要包括資金、人員和時間，沒有盡情的投入，ERP?是不可能實施成功的。在資金方面，會包括電腦軟件及硬件的投資；在人員方面，必須有一個核心的機構在推行這工作，并視為企業日常工作的一個重要部份。在資金投入方面，要根據企業的具體情況，充分考慮企業規模和企業的承受能力，較科學的是按占產值的千分

比來計算，億元以下企業投資比例一般為8-12‰，產值1-5?億元企業投資比例一般為4-8?‰，產值5-10億元企業投資比例一般為2-3?‰，產值10億元以上的企業可視實際情況而定或考慮2?‰左右的比例。在ERP?軟件方面，既不盲目追求最好，也不因為舍不得花錢而引入不成熟或一些冷門的ERP?軟件。實施ERP?項目決策者必須清楚認識ERP?的真正作用，這點非常重要。成功實施ERP的關鍵在于企業的總體素質，更直接的是取決于決策者堅定不移的意志和義無反顧的決心。因為ERP?項目想?3?/?3?

在很短的時間內產生明顯的效益幾乎是不可能，在各種抱怨、反對、抵觸等壓力下（特別是它將涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、

業務流程的改變、權力利益的重新分配、管理觀念的轉變、工作環境和習慣的重新適應、

特別是員工的觀念等復雜因素）決策者的支持態度很可能會從實質性的

支持改變為形式上的支持，造成實施進度停滯不前，甚至最終取消項目。很多企業在

ERP?的實施初期都很順利，可到了數據初始化階段、系統并行階段就出問題，特別是并行階段，在這階段對于業務人員來說工作量會成倍增加，而業務人員的重點仍是放在舊的運作方式上，新系統只是試用，對數據跟進往往不主動，結果造成越并行越亂，最后是對ERP?

系統失去信心。在這時候領導必須堅持先上再說的原則，強迫切換才行。實施完畢后，決策者還必須時常關心ERP?的應用情況，并支持ERP?的考核部門做好監督、改進工作，使ERP的工作可以持之以恒。