在現實企業管理中，兩者存在迥然不同的境界與境地。

• 1/4 工作，管理者靠“盯”，領導者靠“放”

有的管理者，丟棄不了他以前作為一名實操者叱咤風云的本能，直接站在下屬身后，盯住每一個細節，不停地催促，看見錯誤立即斥責，而不能讓員工自己在錯誤中思考、成長。

一旦話不投機，或結果不滿意，甚至立即卷起衣袖親自上場。管理者這種行為并不是偶爾為之，也不是為了給下屬教導示范，而是常常就這樣沒日沒夜干了起來，忘記了自己的本職工作。

一個人干了三個人的事情，累倒是很累。

就如人們常說的：高管干了中層的事情；中層自然不能閑著，于是就搶員工的工作；員工也不能閑著，于是整天背著手，到處指點江山、激揚文字，這個不好、那個不行，好像他們是企業的總經理或董事長。

聰明的領導者，知道自己現在帶領著一個十幾人、甚至上百人的團隊，已經不是像以前一樣一個人在戰斗了。

要學會時間管理，把大部分時間用來幫助下屬制定計劃、教練輔導或類似的工作，這是你當前主要的職責。

敢于下放權力，下屬都是自己培養和選拔的，疑人不用用人不疑。

必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵，善于識別、監控下屬重點工作中的關鍵里程碑計劃節點，而不是自己事必躬親,成為孤家寡人。

例如，如何更好地構思、開發、生產和銷售客戶真正需要的產品，而不是拘泥于具體產品的開發細節、生產細節。

• 2/4 管理，管理者靠“吼”，領導者靠“靜”

有的管理者，辦公室里經常傳來高亢的斥責聲，摔電話機聲，手掌拍桌子聲......這還是遠處可分辨的高分貝，至于現場表情的憤怒，言詞的刻薄，動作的夸張，恐怕只有屋里當事人才能感受得到了。

門外排隊等著被罵的人，一個個戰戰兢兢，面無表情，生無可念。

本以為，這種效果應該很有效，但是常常發現，這種高分貝的“吼”一直存在，一直伴隨這位管理者一生。

即使這樣，好像問題也并沒有改觀多少，否則怎么會“吼”聲不息呢？發一通大火,偶爾吼吼尚可，以為不能長久。

因為，長期以往，員工習慣了，怒就不成了怒，威也就不成了威。失去了吼的威力，再吼也就沒有用了。

批評必須對事不對人，不能傷及員工人格尊嚴，否則就是不道德，就是犯罪，理應受到人們唾棄。

睿智的領導者，往往辦公室門口門可羅雀。不是門口喧囂的辦公室就是事業蒸蒸日上的體現，有時往往可能恰恰相反。

睿智領導者是一個治未病的高手，一切盡在早前的安排中靜靜的被解決了。

管理，不是出了問題以后，吵吵鬧鬧、互相指責，而是在之前去安安靜靜的做一點事情。工作應贊事前建議、鄙事后牢騷！

作為領導者，首先要干好只能也只能是自己才能干的本職工作：

一是建立能夠分辨出工作績效好、差的標準，俗稱績效體系，篩選出奮斗者，幫助落后者；

二是根據績效體系結果，堅決選好人、分好利，高績效高收入，低績效低收入，不要溫吞水，不要舍不得；

三是創建能夠講真話、真協同和想創新的工作氛圍，不是每一事情都要制度、流程保證，無法面面俱到，這樣成本太高。

如此這般，隨時隨刻必有千軍萬馬在在自動自發地努力奮斗，做到靜水流深。何苦勞你一個領導者什子？

• 3/4 業績，管理者靠“個別”能人，領導者靠“組織”整體能力

有的管理者，依靠個別能人治理模式。

產品研發，花大錢請一個研發高手加盟，營銷、生產運營也是如此，初期往往立竿見影，屢試不爽。但是，能人一走，往往一地雞毛。

研發大拿走了，帶走了許多關鍵資料，沒有人能接的上；營銷高手一走，卷走一堆客戶，市場份額立即雪崩......

一旦遇到關鍵技術骨干、關鍵中層離職，才發現沒有人能夠頂得上去，這時老板才開始忙亂起來。這是人治管理，而不是體系治理，遲早要吃大虧。

華為人力資源規定，一個團隊領導者，3年時間內，如果不能培養出接班人，要么是“有意”，要么是“無能”。

這種人再有本事，也要就地免職，不再錄用。輪崗也不行！他們表面上是在鞠躬盡瘁，實際上是在耽誤公司。

高明的領導者，懂得安排合適的人負責相應的工作，通過搭平臺、建體系、配資源等手段，從更高維度解決問題。

中國企業比西方企業落后的不是技術，是管理，管理創新比技術創新更重要。

1996年，華為邀請人民大學6位教授開展企業文化建設；1997年邀請合益集團開展人力資源體系變革；1998年華為邀請IBM幫助開展IPD、ISC，2004年邀請美世咨詢公司開展組織結構設計；

2007年邀請IBM、普華永道、畢馬威開展集成財務體系變革，2007年邀請埃森哲開展銷售管理體系變革（CRM）；

還有任職資格體系來自于英國國家職業任職資格體系，生產工藝、質量控制是德國國家技術應用研究院做的，精益生產是日本豐田做的，股權是韜睿做的……

近10年內，華為光花在管理體系變革上的費用就有300億人民幣之巨，僅支付給IBM的咨詢費就高達數億美金。

華為今天的一騎絕塵，這些體系功不可沒。后來即使華為第一研發大拿李一男離開，華為也毫發無損。

沒有機制，神仙也做不好企業；有了機制，做企業不需要神仙。

在快速變化的時代中，領導者不光能夠快速奔跑，還需要不斷地促進組織自我迭代。這就需要CEO具備動員整個組織的能力，這關乎到一個組織的工作生態。

獨行快，能夠快到曇花一現；眾行遠，能夠遠到基業長青。

• 4/4 激勵，管理者靠“錢”，領導者靠“心”

有的管理者，完全靠金錢來鼓勵和懲罰一個人，認為因此足矣。不錯，金錢確實能對一個人的行為產生影響和約束，但這個管理層次不高。

按照馬斯洛需求理論來講，只能處于一個人追求層面最底層的三個層次，一旦過了這個需求階級，就失去了效力。

即使金錢激勵，也要分清層次，搞清對象。對那些年薪幾十萬、百萬、千萬的明星員工，要懂得用事業激勵人，鼓舞人。

否則，金麟豈是池中物，一遇風云便化龍，明星員工紛紛離開，留下來的都是因循守舊，暮氣沉沉。喬布斯說過：一個高績效員工可以抵50個普通員工。

卓越的領導者，善于攻心為上。一個人，工作掙錢以后，滿足了衣食住行，滿足了養家糊口，然后呢？

金錢對于一個人就像水對于魚兒，沒有人只想為工作而活，也沒有人只想為生活而工作，就像魚兒一生不只是為了水而活著一樣。

開心工作，快樂生活，管理者必須識人性、懂人性，以為人性管理通吃一切管理花架子。

京瓷的空巴，就是稻盛和夫為了凝聚人心而獨創的話酒會，大家一邊喝酒，以便敞開胸懷，說出心里話。會議室里、辦公室里說不出真心話，幾杯酒下肚，一個鍋里涮火鍋，才能聽到真言。

員工導向的公司：在麥當勞，員工稱作“伙伴”，在迪士尼，員工稱作“演員”，在沃爾瑪，員工稱作“同人”，在達美航空，強調“家”的感覺。

組織應對不確定性的能力也來自于“內心”深處，那是根植在員工內心深處的東西。消除企業、員工雙方心靈上的障礙，打造能夠激發人們產生“心流”的機制和氛圍，實現個人的理想和價值。

凝心聚力是一個組織最大的工作。

卓越的領導者，善于引導每一位員工積極尋找生命的意義，以及如何才能做出自己獨特的貢獻。

創造環境是他們在這個世界上發出一種不同的聲音，在天空之上畫出一種不同的色彩，在大地之上留存一種不同的痕跡！卓越的領導者要做一名員工事業成功的擺渡人。

卓越的領導者，常常不在企業里，在海外，如任正非隔一、二年就到歐美、日本轉轉，看看同行在干什么；

卓越的領導者，常常不在企業里，在喝咖啡，與科研院所的教授、專家交流，與各行各業的人士交流，如任正非所說，一杯咖啡能吸收世界能量；

卓越的領導者，常常不在企業里，在客戶那里，在供應商那里，在工程一線現場，親自聽聽一線的聲音，能聽到許多在辦公室里聽不到的東西。

一個組織的管理者，要克服自轉、管控、短期思維，樹立平臺、賦權和長期思維，通過打造科學流程體系和資源支持系統幫助團隊去沖鋒。

為員工做好服務，也許結果既輕松又喜人。

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