導讀：今天就從企業系統實施的角度為管理者們解讀一下，對于已經實施了ERP系統的企業，COP會有什么樣的作用和價值？在今年的幾次課堂上，有企業管理者問：“我們企業已經實施了ERP系統（大部分模塊），再實施COP是不是重復建設？兩者之間到底存在什么樣的關系呢？”

單純從字面意思上看，兩者之間是有很大不同的：

關于兩者之間的差異，筆者在前期文章《一張圖看懂COP與ERP的差異》里曾經闡述過，也列表對比了兩者之間的差異，但那篇文章主要是面向專業顧問的，普通管理者讀起來有些難度。

今天就從企業系統實施的角度為管理者們解讀一下，對于已經實施了ERP系統的企業，COP會有什么樣的作用和價值？

受歷史局限原因，傳統的ERP系統在管理邊界、數據類型、管理時效、決策價值等方面存在短板，具體分析如下：

管理邊界局限：所謂“企業資源計劃”，ERP可以管理的資源主要包括三類資源，①自有產權的人、財、物等資源；②基于訂單合同等契約關系鎖定的外部資源（主要體現為在途物資等）；③基于企業的產業鏈地位優勢（如國家電網對電氣工程企業、主機廠對配套企業等）可以支配的工程樣品、未簽約但提前小批量定制的樣機等。由于ERP的管理跟蹤圍繞“資源”展開，資源的邊界就決定了ERP的管理邊界，企業在產業鏈上的各種互動、與社會機構的數據信息交互等就很難納入ERP的管理范圍。

數據類型局限：資源有所限制，對應的信息數據也有限制，ERP系統只管理與物料訂單有關的關鍵節點的數據信息，像雙方的技術對稱記錄、資質文檔、法律文檔等與物料沒有直接關系、不能對應到具體訂單的數據也很難納入ERP的管理范圍。同時，由于歷史原因，傳統ERP系統大多是基于關系型數據庫架構，管理的數據多為結構化數據，對于新技術帶來的非結構化（如圖片視頻音頻等）、半結構化（如XML、文本數據）、及各類實時大數據缺乏管理能力。

管理時效局限：由于歷史原因，ERP的核心目的是物料和資金平衡，管理的顆粒度相對較粗，側重于周期性的數據匯總（業財一體的目的大多是為實現財務報告合規），對過程的實時管控和基于數據聯動的智能化前置管理也缺乏手段。

決策價值局限：因為側重于“結構化數據”的“周期性匯總”，所以ERP對企業決策的價值也大多在事后的匯總分析，很難還原到事中的過程控制（需要對過程數據的精細化實時管理）、更難以前移到事前的機制預防（需要基于業務設計對數據交互點進行預埋，基于數據間的稽核與智能關聯關系進行建模）。

下面我們用企業中常見的一個場景為例，來看看要做到事前、事中、事后的全流程管理需要哪些數據類型與管理參數：

從上面這個圖表中我們可以看到，從使用部門發起需求開始，到最終企業為此完成采購支出，整個流程中需要審核的指標、節點職能、留存/輸出的數據類型都是非常多的，這其中要對包括對使用部門需求的合理性、觸發采購的必要性、采購合理性、合規性、經濟性、安全性、及時性、合法性、業務執行的準確性、到貨的合格率、倉儲物流的安全要求、及時性、支付進度、信用、支付及時性等等進行關聯管理。而由于ERP大多以訂單作為管理對象，所以ERP系統中跟隨單據流轉的是品種、數量、價格、金額等有限的幾個字段，遠遠達不到“全流程、全員”的管理要求。

借助ERP系統，常態化的業務可以結合老員工的經驗和自覺性來進行標準化處理，但面對非常規業務和創新型的業務就缺乏有效的措施。同時，如果遇到業務調整或崗位調整，也容易出現人崗磨合期長、管控難度大、試錯風險高的情況。 

從數據的顆粒度和對業務的滲透度來說，ERP的結構化匯總數據就好比是框架性的毛坯房，要把管理滲透到企業的每個角落和每個細胞，就需要從業務中采集和輸出顆粒度更細、類型更多更全、時效性更高的數據，就需要“連接、感知、識別、轉化”更多的數據源、就需要構建更多算法模型，這就好比對房間進行水路電路網絡的鋪設、根據需要進行各種家居精裝修。

只有這樣，企業才稱得上實現了“數字化”轉型。

以上分析并不是完全否定傳統ERP系統的作用，更不是用一種新的平臺來替代原有的ERP系統，而是要找到企業已經實施的ERP系統進化的方向：向下深化滲透、橫向延伸擴展、向上提高升華。

怎么實現這種立體式的建設？讓我們逐一展開。

向下滲透深化：通過連接新的數據源（MES等過程控制數據，CRM、HR等領域數據）、構建新應用（項目管理、合同法務、研發管理、合規內控等條線管理系統）、補充管理要素（增加和完善流程的審批和控制節點）等關鍵手段，使企業管理的顆粒度更細、數據類型更全，滲透到每個業務領域、縱深到底，