在討論這個問題前，有一個前置問題，那就是“ERP項目應該由誰來主導”這個問題應該由誰來決定。這是一個奇怪的形象，但是國內很多企業確實發生了。當企業決定上ERP后，無論是老總、總經理工作部、各級部門還是工作人員都異口同聲地說“ERP很重要，一定要上”，然后呢，然后就沒有然后了，開始進入混亂局面，因為沒人知道“ERP項目應該由誰來主導”，更沒人知道到底是誰應該來做這個決定，也許有人知道，但他不是重點利益相關方，于是他閉口了。

　　于是經常會出現為了保障公司對ERP的進度要求，項目已經啟動，但是卻沒有明確的主導方，各部門都在有限參與，原因是不要因為沒有參與而被批評，但真正在推動方面，各部門又都不全力推動，這是可怕的一種局面，畢竟在最后項目效果不佳甚至失敗需要有人出來被打板子時，真正要負責的部門終歸是逃不脫的。

　　其實，這個問題也很簡單，誰決定上ERP，誰就應該解決“ERP項目應該由誰來主導”這個問題，所以，決定上ERP的人，一定要明確ERP主導部門，否則ERP項目不會成功。

　　好了，終于能到正題，到底哪個部門應該主導ERP項目呢？對于這個問題，相信不同的人有不同的答案，并且每個答案都是對的，都是有道理的。主流觀點如下：

　　1. 應該由財務主導，因為財務是一個企業的命脈，各業務部門均為財務服務，各業務的最后環節均是財務；大多公司的財務部門地位都很高，也有發言權；

　　2.對于生產型企業，應該由生產部門主導，因為生產部門的人數占了公司絕大部分人數，穩定生產是公司賴以生存的根本，信息化要保障生產，只有生產保障了，財務利潤自然會來；

　　3.大多企業還是由信息部門主導，因為人的常識認為，ERP是信息系統，信息系統的實施當然是由信息部門主導了；……

　　還有很多不同的情形，但每種情形在不同的企業都有成功案例、也都有失敗案例，說明什么呢？個人認為，說明真正判斷哪個部門主導ERP的判斷標準不是上面的幾條，個人認為判斷應該由哪個部門主導ERP的判斷標準如下：

　　1.應該由一個期望上進的部門主導ERP項目；

　　2.應該由一個有話語權的部門主導ERP項目；

　　只這兩條即可，原因如下；

　　1.應該由一個期望上進的部門主導ERP項目

　　經常會聽到有的企業的信息部門發出這樣的聲音“ERP是業務系統，應該由業務部門主導，憑啥讓我們信息部門主導啊，我們又不懂業務”；也會聽到有的企業的業務部門發出類似的報怨“ERP是信息系統，應該由信息部門主導，我們只是公司多個業務部門中的一個，我們怎么能管的了別的部門的事呢？老板也不知道怎么想的”，每當聽到這樣的話語，我心中總是泛起一個詞“恨其不爭”，也會泛起另一句話“也難怪你們的部門一直地位低下”，如果企業已經把ERP的建設任務交給一個部門，其實隱含的也就把協調各部門的權力交給了這個部門（ERP建設相關的協調權力，相關這個詞的含義好豐富啊，你懂的），ERP實施又是一個全公司管理改進的工程，如果你的部門真的有實力，把ERP實施好，那你部門的地位就不可同日而語了。這是機會，而不是負擔。我也親歷過有一個企業的信息部門，通過實施信息化、參與企業流程優化，最終更名為“流程優化及信息管理部”。

　　所以ERP要由一個上進的部門實施，因為公司已經給了他權力，剩余的就看他是不是想干一番成果出來。對于上進的部門，這是機會，對于推卸責任的部門，這是一個沉重的包袱。

　　2.應該由一個有話語權的部門主導ERP項目

　　這個主導的部門必須有話語權，有的企業把ERP交給信息化部門，最終失敗，不是因為信息化部門不懂業務（雖然確實不懂，但這不是根本原因），而是因為信息化部門及上級領導在公司沒有足夠的話語權，想做的工作沒有得到其它部門的有力支持。有的企業ERP由信息化部門主導非常成功，原因也在于有一個強勢的信息化領導，或者領導信息化部門的副總（或老總）非常有話語權。

　　只要有上述兩個因素即可幫助高層決定ERP的主導部門，部門領導懂不懂業務沒有一點關系，真沒有一點關系，但是要有懂項目管理、懂業務的人擔任項目經理整體管理項目即可。

附錄：ERP項目，想得深才能走得遠！

　　在ERP項目中，要做到在項目實施的未雨綢繆，不會出現亡羊補牢的情況就需要項目管理和實施人員在項目推進過程中隊下面的階段進行預測，把握好發展的趨勢，掌握項目的主動權。下面就提出一些建議，供大家討論。希望對大家有用。

　　ERP項目可以根據項目進度，分為項目立項、需求調研、業務流程重組、模擬運行、并向運行、正式上線等幾個階段。其實不同的企業，雖然有各自的特性，但是也存在著一些普遍的問題。有經驗的項目管理員，對各個階段普遍存在的問題有深入的了解。此時他們就可以預先采取措施，針對這些問題采取應對措施。而不會等到問題真的發生了，再來解決。掌握各個階段所存在的普遍問題就是做好ERP項目未雨綢繆的首要工作。

　　如以業務流程重組為例，可能存在著如下幾個共性的問題。

　　1、企業對于自身的流程過于自信。

　　由于缺乏外在的參考，用戶會認為自己所采用的流程是合理的，要求系統的安全按照自己的流程來走，排斥業務流程重組。針對這種障礙，實施顧問該如何應對？筆者認為，實施顧問應該將企業現在使用的業務流程與系統的標準流程進行對比，向用戶說明如果繼續沿用企業現有的業務流程，可能存在這些風險。利用具體的數據來說話，而不是片面的強調讓用戶遵循系統的標準流程。企業管理者上ERP系統也是為了改善企業現有的管理水平。如果他們能夠切實的認識到現有業務流程存在的漏洞，相信他們能夠欣然的接受新的流程。

　　2、新流程的從接受到熟悉需要有一個過程。

　　企業使用了ERP系統的新流程之后，由于不熟悉等原因，比較容易出差錯。如果實施顧問能夠意識到這個問題，那么就可以采取一些未雨綢繆的措施。如在模擬運行時，會有針對性的多設計一些新流程的業務。讓用戶多操練幾次，以熟悉新的流程。在后續并向運行時，也會指導項目管理員，多多跟蹤這些新的流程，以督導用戶按新流程來操作，避免舊病復發。

　　3、提醒用戶更改原有的管理制度。

　　通常情況下企業在上ERP項目之前，已經有完整的業務流程文檔。在實施ERP項目時，如果對原有的流程做出了新的調整，那么就一定要及時調整原先的業務流程文檔，做到讀、寫、做一致。以免在后續培訓時，出現互相矛盾的地方。

　　以上提的這些內容都是在業務重組環節中容易出現錯誤的事情。項目管理員只要能夠意識到這些內容，那么就可以在項目實施環節中，采取預防措施來避免這種情況。現在不少ERP軟件提供商提出了標準化實施的口號。其實其核心的內容就是將每個環節必須要做的內容以書面的形式規定下來。與筆者談的思想是一致的。

　　人與人的溝通，由于文化背景的差異，往往會存在誤解。A說的話，B聽起來可能是另外一種含義。在日常生活中，這種情況也非常普遍。針對這種情況，實施顧問或者項目管理員，應該采取什么樣的未雨綢繆的措施呢？筆者認為可以采取如下應對措施。

　　1、盡量采取更多的輔助證據。

　　如在需求調研過程中，用戶會提出各種各樣的報表要求。如果只憑用戶說，實施顧問記，可能記不全，或者會對用戶說的內容存在歧義。此時就應該采取更多的輔助證據。如用戶已經有現成的報表了，那么可以像他們要一份。如果沒有的話，那么可以讓用戶先在Excel表格中設計好然后再給我們。有時候用戶說了一個小時，說的口干舌燥，還不如一份表格能夠說明問題。

　　2、說完后讓用戶進行重新確認。

　　在收集用戶的需求時，即使對于同一個問題，大家你一言、我一言，會提出各自的需求。但是有可能會有相互矛盾的地方，或則說可能某些內容還沒有考慮到。筆者在進行需求調研時，會將用戶的需求都一五一十的記錄下來，整理好。然后再讓用戶去簽字確認。

　　用戶在簽字時，會對自己所說的內容再梳理一遍。有不準確的地方可以進行及時修改或者有歧義的地方進行再次確認。這就相當于一個審核的過程。通過這個確認，可以在一定程度上消除溝通上的誤區，讓實施顧問了解用戶內心的真實意圖。

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