幾乎每個上ERP的甲方都會遇到這樣的問題,ERP項目好不容易過關斬將,歷經千辛,又是立項,又是可行性研究,花費很多精力選型,終于敲定了實施顧問團隊。結果實施團隊一進廠開始工作,甲方才發現:之前“相親”時的溫和性格,一旦簽了“結婚證”之后,似乎馬上進入“七年之癢”了。自己花了重金聘請人家過來實施系統,結果自己沒有獲得良好的的服務體驗,反倒槽點滿滿。
參考閱讀之前公眾號:這些奇葩的ERP顧問們,你們擺正位置了嗎
我不敢直接給出方法讓乙方怎么乖乖“契合”,雖然“服務意識”不佳的乙方常有,但“難以伺候”的甲方也不少。項目經理最重要的工作就是挖出來甲乙雙方哪里契合度有問題并加以分析協調。
先說說甲方:
雖然自己花錢了,也期望得到應有的尊重和結果,但花錢了不代表就能在項目中擁有絕對的話語權,讓乙方無條件配合。實施ERP項目的過程實際上也是企業管理和流程梳理改造、規范業務、用戶操作體驗變革的過程,如果期望新系統一切按照自己的意愿執行、完全照顧自己的工作方式,那上系統的意義在哪里?甲方首先需要有變革的決心,而不是動不動就說:“我們以前在舊ERP就是這樣操作的,現在ERP也必須按我們之前的操作模式來!”。
再說說乙方:
不要欺負甲方不懂系統,更不要覺得甲方是sb而自己是來拯救人家的,甲方里面同樣高手如云,比乙方強的不在少數。其實實施團隊首先最重要的是獲取信任,信任來自于自己的溝通能力,服務能力,技術能力以及積極的態度。就算遇到刁鉆的甲方,也一樣需要有足夠的耐心和良好的服務去協調。乙方首先要有良好的為甲方服務的意識,而不是動不動就說:“這個我沒辦法做,你們找ERP官方吧!”。
所以說,給甲方做好概念上觀念上的灌輸培訓是很有必要的,面對強硬、腦筋不會轉彎而且怎么樣都不配合的甲方業務,甲方乙方項目經理有權利往上報,不然“一把手工程”要干嘛使?
面對態度蠻橫、不會好好說話甚至態度傲慢的乙方,這些人有天生的“自我優越感”,拒不悔改的話,留給甲方唯一的選擇就是上報并無不留情將他們開除出項目組(甲方如果連這點權利都沒有的話,這個項目前景堪憂),有時候一顆老鼠屎真的會壞了一鍋粥。
至于怎么評判ERP顧問的能力,這個簡要講就是把握好面試關:
前期面試顧問的時候重點考察溝通能力,項目能力,提相關Demo需求,要求給出方案!
在我看來,一個ERP顧問的能力往往是以下幾點組成:
溝通協調能力 = 業務分析能力 = 服務態度意識 > 系統技術能力 !
溝通不好,不會好好說話,業務場景不懂,沒有任何服務精神,這類內外部顧問,即使系統配置和開發能力再強,又有何用?
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