我喜歡看球，但我喜歡的是籃球，因為打的多，看的也多。足球因為場地的原因自己踢的少，再加上國足眾所周知的原因，我也看的少，所以關注的很少。但偏偏就是這個我不太關注的東西，最近在廣東和浙江一些區域做培訓的時候，都被問到了如何“踢球射門”的問題。還好，不是足球的問題，問的是關于ERP項目實施中的問題，如何踢好“臨門一腳”――如何做好ERP項目的驗收。

　　從項目實施方，以及客戶方來說，雙方都在項目實施上面碰到了各自的難題，雙方對項目驗收的理解也不一樣，而且非常重要的一點是驗收的時間點、驗收的內容，以及項目驗收的標準都是標準不一，從這一點上來說，這也是項目驗收難的關鍵所在。

　　但作為實施顧問來說，是否需要反思一下，客戶為什么不肯對項目進行驗收呢?只有知道原因，才好出對策。知道了原因之后，才有可能在具體的項目實施過程中規避這些問題，為客戶提供滿意的服務來打動客戶，再也不用想著把“客戶這個上帝送回天庭!”的想法冒出來了。

　　總結一下客戶為什么不對項目進行驗收呢，我和我的學員們總結了如下幾個常見的原因，但也有一些個案的原因不是太具有代表性，所以在這里就沒有列出來了：

　　1、驗收標準不統一：很多時候，ERP實施顧問是把項目推進到上線，就認為是可以進行項目驗收了。而客戶認為是ERP項目中所有的問題都解決清楚了，這個時間才可以進行項目驗收，這個時候就有項目驗收的時間標準不統一的問題。

　　還有，很多時候客戶認為是ERP項目驗收標準是解決了他的所有需求，而軟件公司的驗收標準是解決了客戶的標準需求，這些需求是指在合同中明確規定的內容，沒有包括客戶的個性化需求，這里就有一個項目驗收的評價標準不統一的問題。

　　還有非常重要的一點就是：ERP軟件廠商往往把項目驗收作為收取尾款的一個評價標準，而客戶擔心的是收完了尾款，有什么問題，再讓ERP軟件公司來干活的話，就有難度了，所以ERP軟件公司是把驗收和收款掛鉤的，而企業方而不想把這兩個事情掛到一塊。

　　2、客戶需求不滿足：客戶對ERP項目不驗收的一個重要理由就是其需求沒有得到滿足。很多時候ERP軟件公司的實施顧問認為已經解決了客戶大部分的問題，剩下的問題也就是幾個操作性的問題，或者只是簡單的報表及統計的問題，對問題的重要性沒有充分的認識。這樣的話雙方的分歧就越來越大，想在這個時間就談驗收，自然不合適了。

　　我親身經歷的一個項目，在與項目實施顧問溝通的時候，這個顧問告訴我客戶的滿意度很高，大多的需求也已經解決掉了，只有2個小問題，客戶也被說服了，項目可以進入到驗收階段了，甚至客戶還有新的業務需求，可以向客戶銷售新的模塊了。但當我轉身來到客戶現場的時候，才發現客戶認為這兩個小問題根本就是核心問題，不解決的話客戶的系統應用是會受到嚴重影響的。所謂的要增加新的模塊，是因為聽實施顧問說只有增加了這兩個模塊才能解決這兩個問題，客戶有上當受騙的感覺，覺的人家是設套了讓他增加模塊。

　　3、項目成果不明確：ERP項目在上線之初都明確的目標的，但很多企業在ERP上線了之后，突然發現各個操作崗位的人員更忙了，甚至有些原來很有條理的地方也有亂子了。還有上ERP系統當初所說的庫存周轉提高多少天，庫存降低多少金額，應收賬款減少多少錢。這些目標通通都沒有實現。能實現的無非就是很多是手工操作的工作，現在變成了用電腦操作而已。整體而言沒有體現出有什么效果，這個時候如果要說ERP項目驗收，自然就覺的沒有達成目標，不能驗收了。同時這里也有一個就是項目目標不明確的原因存在，因為目標不明確，導致雙方的評估標準不統一，項目雙方對于項目的成果認知也是不一樣的。

　　4、客戶滿意度不夠：為什么ERP項目實施需要顧問?顧問最大的作用就是利用其專業知識、企業管理知識、技術能力以及溝通能力推動項目的前進。而很多實施顧問因為能力的不到位，一個項目做的是七上八下，整個的過程極其不順。而且與客戶在項目溝通的過程中也沒有發揮顧問的作用，導致客戶對這個顧問的滿意度極低，進而對這家ERP軟件公司的滿意度極低。這個時間要提出項目驗收，那客戶就會采用一個“拖”字了。這就是典型的項目雙輸的結局，ERP系統在客戶那沒有用好，ERP軟件廠商也結不了案，這個項目自然也就毫無利潤可言了。

　　5、項目文檔不齊全：ERP顧問都是技術出身，學的都是理工科的，最害怕的事情是什么呢?寫文檔!而ERP項目實施的時候最忌諱的是什么?最忌諱的什么事情都是口頭約定，口說無憑!在客戶那，明明流程是確定下來要這么走的，明天就改成那樣走了。明明是說這個功能改完了之后就不會有其它要求了，結果明天又來一個新需求，沒完沒了，項目自然就失控。到了項目驗收的階段，客戶問一下實施顧問：你來我們這里做了三個月的項目，你們公司都做了一些什么工作呀?我怎么感覺你沒有做什么事呢。這個時候實施顧問一無項目日志，二無項目周報，自然也就無從展示他在客戶這里都做了哪些工作了，即便口頭上匯報說做了什么工作，又變成“口說無憑”了，這個時候想要客戶驗收，靠的是“空口白牙”，自然這個事情也就不靠譜了。

　　6、客戶根本就無賴：還有一種客戶屬于“無賴”型客戶，在項目實施到了驗收階段的時候，該做的工作都做到位了，客戶也提不出什么正當需求來了，而且系統也應用了兩個月時間，也能看出階段性成果了。但客戶為了延遲付款，甚至是為了能夠使服務期延期生效，就采用“無賴”的做法，拖著不驗收，反正系統也已經上線使用了。這種客戶在國內企業信用不夠好的情況，還是時有發生的。碰上這種客戶，我給我的學員的建議是：該怎么辦就怎么辦，即便堵著客戶的大門，也是要把人堵住，把你的項目給驗收掉的。

　　我有一個學員跟我說過一個案例：他有一個客戶買了財務軟件，在項目實施完兩個月都不付款，也不驗收。他沒有辦法只有讓銷售員天天跟著客戶的財務經理，也是老板娘。直到這位老板娘因為要生小孩進產房了，他還和企業的老板在待產區等著，這個時候老板終于受不了，跟他說：去銀行吧，我把錢轉給你。所以，碰到無賴客戶，不妨也可以“無賴”一些。

　　最后是要對ERP項目中的項目經理說的，這里的項目經理，我指的是企業方和ERP軟件廠商方的雙方在內的項目經理。我想說的是怎樣才能做好項目驗收。套用本文標題的一句話，ERP項目驗收，如同踢足球的臨門一腳，在踢這一腳之前，項目的雙方經過發球，把球經過中場的傳切，掩護送到前場，再由前鋒找準時機、掌握好角度踢出這最后的一腳，最終破門。對于ERP項目中，項目啟動如同開球，項目的實施主計劃就是整個戰術，球員是企業和軟件公司雙方所有的項目相關人員，特別需要注意的是：雙方的球員絕對不是企業方和軟件方的人，在這個時候大家是戰斗在同一條戰線的，而不是對手;對手就只有一個：一切項目存在的阻礙與困難。球開出來之后，需要項目雙方人員，也就是場上球員的配合，而我們軟件方的顧問在這個時候往往起的是教練的作用，而企業的老板則是這支球隊的老板，大家的目標一致：那就是進球取勝。

　　5、驗收完了之后干什么? 項目驗收結束了之后，并不代表著萬事OK了，而是代表了一個階段的結束，另一個階段的工作又開始了，因為ERP系統這個時候由實施狀態轉向運維狀態，那么這個時候就需要用系統運維的方式來對待企業的應用與服務了。這就像足球賽，破門進球了只是代表了熱身賽結束了，而正式比賽這個時候才剛剛開始。

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